“出海”行动无疑是当前最受瞩目的中国企业战略举措之一，并且这种关注热度正以指数级的方式迅猛攀升。一个引人注目的统计数据显示，2022年，券商研究机构针对中资上市公司以“出海”为主题的深入分析报告仅有约20篇，而到了2023年，这一数字已接近90篇，预计到2024年，相关报告数量将突破600篇。深入分析当前中国企业在海外市场掀起的历史性浪潮所展现出的新动向，以及这些趋势背后的历史沿革和深层机理，将有助于我们洞察企业目前所面临的机遇与挑战，从而对未来发展抱有更加理性的预期。
一、说走就走的时机与动因
本轮出海潮呈现出两个显著的新特点。首先，企业追求国际化的意愿极为强烈，发展速度之快、涉及的行业之广均属前所未见。在2020年至2023年的短短三年间，A股市场数千家上市公司的海外收入实现了55.8%的整体增长，同时，有三分之二的企业公布了海外收入，这一比例也创下了历史记录。
民间流传着“不跨海，即淘汰”的警世之音，营造出一种“说动即行”的激情氛围；另一方面，以人员、资本和产能“走出去”为标志的直接对外投资（FDI）正逐步超越以商品“走出去”为标志的国际贸易，成为我国企业新一轮全球化的核心议题。这位光伏领域的商人形象地比喻说，以前我们是在国内将鸡蛋煎熟后再出售给他人，而现在则需要携带锅具和未煮熟的鸡蛋亲自前往对方所在地进行煎制。
基于这两方面的观察，我们能够为本次出海潮中的企业活动构建一个具有定性分析特征的框架。
企业的国际化举措，在根本动因上可分为两大类别，其一主要是为了开拓新的市场领域，其二则主要是为了获取新的资源与能力，诸如区位优势等，从而增强或维护企业的竞争力。部分企业急切出海的动机源于前者，而另一些企业则源于后者。
其次，在探讨企业进行海外拓展（尤其是外国直接投资行为）的具体动因时，核心在于确定何时“走出去”能够为企业带来比国内更高的边际利润。这个转折点的出现，可能是由于对收益的预期发生了改变，亦或是成本预期发生了变动，甚至可能是这两方面同时发生改变。若系近几年来我国收益预期急剧下降或成本预期急剧上升所引发的海外拓展，则可称作“压力驱动型出海”；而若是因为海外市场需求更为理想或成本更为低廉所引发的海外拓展，则可称作“机遇牵引型出海”。
从动因和时机两个角度分析，出海企业可划分为不同种类（详见表1），这些企业在市场进入策略、地理位置选择以及行业分布上各具特色，同时它们也各自遭遇着各不相同的机遇与挑战。
市场导向-压力推动型出海
数量庞大、覆盖行业广泛的出海群体，很可能是在内需受到周期性压力影响的情况下，积极寻求开拓海外新市场的企业。自1980年代至2020年代，我国经历了前所未有的城市化高潮。这一过程中，新增的7.5亿城市人口催生了巨大的市场需求，使得我国城市化相关行业的国内市场规模一度超过全球市场总容量的半壁江山。持续增长的市场需求催生了规模庞大、性价比优越的进口替代产业，此类企业长期专注于国内市场，而海外业务则主要作为辅助。
疫情过后，我国的供应链迅速重建并变得更加强大高效，然而，国内需求的恢复速度并未达到预期水平。由于多种不利因素的叠加，供需之间的矛盾加剧，迫使大量产能迫切地寻求海外市场。因此，从建筑、机械、建材，到家具、家电、家纺等产业链的各个环节，企业纷纷将“内销转向出口”作为当务之急。
以三一重工，这家工程机械行业的领军企业之一为例。在这10年间，内需市场的波动极大，而三一重工的海外收入在很大程度上支撑了其持续发展。特别是在过去4个财年里，国内市场的销售额大幅减少，仅剩原来的三分之一，然而同期海外收入却实现了超过三倍的飞跃。国内外收入的比例也从最初的1比6转变为3比2。徐工机械以及中联重科在海外市场的销售额，与三一重工的情形相仿，均经历了显著增长。2020年，这两家公司的海外销售额占比分别仅为8%和6%，然而到了2024年上半年，这一比例已激增至44%和49%。
中国某些行业对本国产品的需求量依然很大，然而在激烈的内卷化竞争中，产品单价及企业的毛利率正遭遇下降趋势，因此，企业也必须转向海外市场和新兴业态进行业务拓展。金风科技，作为全球风力发电设备行业的领军企业，截至2020年，其海外市场的份额仅为8%。然而，到了2024年上半年，这一比例激增至24%。这一显著增长背后，是中国本土风机销量在过去四年中虽持续攀升，但销售额与利润却明显下滑的背景所致。
市场导向-机会拉动型出海
同样致力于拓展国际市场，然而，那些海外收入迅猛增长的出海企业，其境遇与那些致力于进口替代的企业大相径庭。这些企业并非因为国内市场的缩小而加快了出海步伐，而是被“外面的世界充满诱惑”所吸引，主动将海外市场定位为战略要地，这类企业可被称作“机遇导向型”出海企业。根据这些企业业务起源地的市场以及需求的地域分布，它们可以被进一步划分为两个不同的类别。
此类企业起初在国内市场崭露头角，且国内市场需求持续旺盛。在实现国内收入稳步提升的同时，它们也积极向海外市场拓展。泡泡玛特和名创优品作为其中的佼佼者，其品牌影响力显著。在2020至2023年间，泡泡玛特在中国内地的收入实现了超过一倍的增长，而海外市场的收入同期增长了15倍。进入2024年前三季度，这一增长势头继续保持，同比增长达到了2.6倍。这家成立不过五载的初创公司，已在全球20个国家和地区构建起了覆盖线上线下全方位的销售网络。
第二类企业所聚焦的市场需求原本就主要集中在海外的一些特定区域或国家。在疫情期间，供应链的断裂并未对这些企业造成负面影响，反而成为了它们提升市场份额或扩大市场的契机。以浙江春风动力为例，该公司主要生产“全地形车”（ATV），这类产品主要应用于大型农场作业和越野活动。对于这一品类的需求，主要集中在北美和欧洲地区，主要由北极星和本田等美国、日本企业所主导。春风动力于2006年进入该市场，但是市占率始终有限。
在疫情期间，春风动力把握住了中国供应链快速复苏的良机，其全球市场份额实现了显著增长，从2020年的5.8%一跃至2023年的15.3%。此外，一些由海外需求驱动的细分市场，实际上是由中国的创业者和本地供应商共同开创的，而这些市场的主要参与者往往是那些“与生俱来”具备全球化视野的企业。以便携式太阳能发电和储能产品为例，便是此类市场的典型代表。此类产品主要服务于欧美、日本等发达国家的户外露营爱好者、房车旅行者以及家庭防灾准备需求。
2010年代中段，华宝公司率先在北美推广便携式太阳能电池板及电池，成为该领域的重要参与者。紧随其后，正浩创新、安克创新（Anker）以及德兰明海等企业也纷纷跟进。在疫情期间，北美消费者户外活动时间显著增长，同时，因重大事件导致的电力中断频繁发生，这些都为该市场的进一步扩大创造了有利条件。当前市场上，中国品牌占据主导地位，同时利基市场的规模亦已扩大至约20亿美元。
资源导向-压力推动型出海
这类企业面临的主要压力源于日益紧张的地缘政治矛盾。在过去，我国某些行业的企业主要依赖国内产能来满足海外市场的需求。从经济成本的角度来看，中国仍旧保持着较强的生产竞争力。然而，近年以来，由于下游客户分散供应链以规避风险，以及关税、非关税壁垒等外部非经济因素的干扰，企业不得不加快步伐，将部分产能转移到中国境外，以确保能够持续获得海外客户的订单。
电子、通讯、光伏等行业中的供应链企业面临首要冲击。以立讯精密、歌尔股份、蓝思科技等企业为代表的“果链”企业为例，自2019年至2024年，它们在越南的投资总额已超过158亿美元。立讯精密的营收额自2020年的925亿元攀升至2023年的2319亿元，成功跻身《财富》500强企业行列。然而，对主要客户苹果的依赖度也相应地从69%增至75%。同时，光伏领域的领军企业如晶科新能、隆基绿能、晶澳科技等，已分别在东南亚、中东、墨西哥以及美国本土设立了生产基地，随时准备应对未来可能出现的更大挑战。
资源导向-机会拉动型出海
这类企业积极拓展海外市场，秉持“全球价值链布局”的思路，努力获取能够增强其核心竞争力的海外战略资源。这些资源涵盖了原材料、能源，还包括品牌、技术以及设计能力等方面。这些投资新建或并购行为，体现了垂直整合的发展策略。赣锋锂业等企业投资阿根廷的盐湖锂项目，旨在保障上游原料的优质且价格低廉的供应。这一举措的背景之一，便是阿根廷的法律规定，该国对锂矿开采的特许权并无年限限制。
玖龙纸业等纸业巨头在马来西亚设立原纸厂，这一决策是在充分考量了该国再生纸原料进口政策、能源成本、森林资源以及人力资源等多重因素后做出的慎重选择。其根本目标是保障企业供应链的稳定和成本上的优势。值得一提的是，玖龙纸业的市场主要集中在国内。
当然，在现实生活中，众多企业的出海动因往往是多方面且错综复杂的。以2023年为例，餐饮业在所有行业中对外的直接投资增长速度位居首位，增幅高达95倍。然而，这一现象的产生并非仅因国内需求减弱或海外市场的吸引力，实际上，这两个因素共同作用，才是推动其增长的主要原因。
二、刻板印象与新趋势
速度问题：唯快不破还是行稳致远
印尼《雅加达邮报》在2023年8月的一篇报道中提到了一个在当地广为流传的趣谈：“你需得时刻留心街头那些空置的店面，稍不留神，它们就可能摇身一变，成为蜜雪冰城的新店。”这一现象不仅在东南亚和中东北非地区流传，欧洲和拉美地区也出现了类似的故事。究其原因，正是中国企业海外拓展的迅猛步伐，让人不禁为之赞叹。
蜜雪冰城之所以在雅加达的大街小巷广为人知，乃是因为短短4年间，它便在该国开设了2600家分店。不仅如此，它在越南也拥有2000家店铺。而库迪咖啡，虽然直到2022年10月才在中国内地开设首店，但仅仅两年后，其海外分店数量便已突破2500家，业务范围遍布28个国家和地区。相较之下，麦当劳在全球范围内的分店数量从零增长至2000家，耗时长达12年，即从1971年至1983年。
重资产行业同样不甘落后。三一重工在创立6年之后便成立了国际市场部，短短30年便实现了海外营收占总营收三分之二的目标；而作为全球工程机械行业的领军企业，成立于1900年的卡特彼勒，直到二战结束后才借助马歇尔计划的助力，开始大规模的海外投资，直到1970年，其海外营收才首次超越了美国本土的收入。日本小松制作所在企业成立六十载之后，即1980年代，才首次见证了国内外市场各占半壁江山的现象——即便日本的国内建筑市场相比中国，规模明显较小。
当然，这个故事还有另一个视角：无论是1970年代的石油危机，还是1990年代地产泡沫的破裂，小松在日本国内的收入增长始终没有像中国同行那样，在过去数年间遭遇过如此剧烈的波动。
企业走向国际市场的步伐迅猛，关于其带来的益处是否超过潜在的风险，在学术界和实际操作层面，都是一个难以简单定论的复杂话题。
国际商务领域的研究者们普遍持有观点，认为企业的国际化进程应当逐步推进，类似于乌普萨拉模型的阶梯式发展。若扩张速度过快，不仅可能对企业业绩造成损害，甚至有可能导致企业陷入困境。“时间压缩的不经济性”这一概念，正是用来专门阐述这种急于求成却适得其反的现象。
在现实生活中，此类现象并不罕见。以2000年左右为例，中国摩托车在越南遭遇了败绩。那时，以“重庆摩帮”为首的我国企业，采用CKD（全散件组装）的出口模式，凭借极具竞争力的价格，迅速在越南市场占据了一席之地。短短一年多的时间里，它们就将原本微不足道的市场份额提升至80%。然而，受制于产品缺陷、服务不到位、关税变动以及竞争对手的反扑等多重因素，短短一年多的时间，市场份额便再次跌至5%。对此，可以参考《财经》杂志在2024年7月发布的关于中国企业进军墨西哥市场所遭遇困境的深度报道。
此外，众多组织与战略领域的专家强调，在某些特定条件下，那些能够迅速作出决策并推动创新的实体，往往能够抓住更优越的海外拓展机遇。尤其是在外部环境发生剧烈变动，呈现出“间断平衡”状态之时。这一观点并非空穴来风：以三一重工、金风科技和泡泡玛特为例，在过去四年中，它们在海外市场的快速扩张并未导致毛利率的下降，反而实现了提升。
由此可见，若要深入、精确地描绘“出海”速度与成效之间的联系，必须考虑具体因素。王伟光与韩旭针对我国“单项冠军”企业的调研指出，在出海初期，若速度过快，则会损害其绩效；然而，在积累了一定经验和资源之后，若能抓住“机会窗口”迅速推进，则对提升成效大有裨益。借鉴日本企业的经验，可以发现，行业环境越是动荡不安，企业应对变革所拥有的资源和能力越强，实现快速国际化的收益也就越高。总体而言，最理想的出海策略是“事先准备、蓄势待发”。若不能达到这种境地，面对重大变局时便要果断决策——“种植树木的最佳时期是十年前，其次是当下”。
奇瑞汽车堪称海外扩张策略近乎完美的代表。在2000年至2010年期间，众多国内同行将目光聚焦于国内市场的迅猛发展时，奇瑞却几乎年年稳居中国汽车出口榜首，并于2014年起在拉美、中东和俄罗斯等地设立工厂。尽管2020年奇瑞在国内市场的表现并不算特别亮眼，出口量也仅有11万台，但其海外团队、生产及销售网络的建设已趋于完善。在随后的时代变革中，奇瑞实现了迅猛发展：2024年，其出口量首次冲破100万台大关，四年时间增长了近九倍，更是率先成为海外销售占比超过半壁江山的中国汽车企业。一个生动体现其“厚积薄发”的例子发生在2022年俄乌冲突爆发之际，奇瑞迅速接管并改造了欧洲及日本车企在俄罗斯的工厂，一举将市场份额提升至20%。
在世界汽车工业的历史长河中，通用汽车在1929至1933年的大萧条时期所遭遇的困境与奇瑞颇为相似。当时，其规模远逊于福特，但在这一历史性的转折点后，通用实现了逆袭，跃升为美国最大的汽车生产商。通用汽车在全球化方面的先行一步和彻底性（比如1929年收购了德国销量领先的欧宝，以及更早的在巴西和阿根廷建立工厂）是其超越福特的关键策略。在众多企业中，中游企业往往是出海行动最为活跃的群体，这主要是因为位于行业顶端的头部企业在国内市场已经占据优势地位，缺乏出海的积极性；而位于行业末端的尾部企业由于资源有限，往往只能对海外市场抱以无奈的叹息。奇瑞和通用两家公司的历史发展似乎为这一观点提供了有力的证据。
管理问题：“四海一家”与“四海为家”
特海国际，即海底捞火锅的国际版，在越南胡志明市开设的首家分店，位于该市知名的地标性建筑——金融塔的二层。该店的内部装饰和外部布局，以及提供的服务，与中国内地门店极为相近。店员们不仅展示了精湛的川剧变脸技艺和拉面舞表演，而且表情自然、动作熟练，他们还与顾客保持着友好的互动。
中国游客在店内用餐的体验与在广州的海底捞就餐相差无几。实际上，这家分店虽有近百名员工，但仅有店长一人来自中国内地，其他员工均为越南本地人。同时，前来就餐的顾客也主要是越南本地居民。得益于市场的高接受度，海底捞在越南开设分店仅4年时间，就已扩张至16家，使得越南成为公司全球范围内增长速度最快的市场。在北美地区，海底捞的扩张之路并不平坦，经过11年的努力，美国和加拿大两地总共仅增设了20家分店，而无论是顾客还是员工，主要还是以当地的华人及华侨群体为主。
企业在出海时，是应当更加重视实现全球范围内的运营效率，还是优先考虑对当地市场的灵活适应？这无疑是一个颇为棘手的问题。
我国企业，尤其是中小企业在早期进行国际化时，主要采取的是直接将国内销售的产品出口至海外的方式，即国内销售什么，海外就销售什么。这种做法可以说是一种对双方市场都不够重视的“偷懒”式出海策略。在跨国企业运营战略分析的视角下，这种方式被称作“国际化战略”（如图1所示）。即便有些企业后来在海外设立了子公司或实施了并购，其主要目的依然是以获取资源为主。威廉姆森一针见血地强调，新兴市场国家内的企业，在布局全球价值链时，其核心目的并非是为了提升效率或是增强价值链在成本竞争方面的优势，而是通过海外分支机构的运作，来获取新的能力、知识以及客户资源。
随着我国企业纷纷迈向国际市场，越来越多的公司追求深入当地市场，而不仅仅是进行表面上的扩张，大众开始寻求更为高效的国际经营模式。
一些企业的产品特性与标准化运营模式相契合，它们正逐步转向“全球化战略”的实施。智能手机及消费电子领域的公司在这方面尤为突出。此外，在产品使用习惯和品牌认知存在国家间差异的领域中，那些早期开始国际化并基本完成全球价值链布局的领军企业，正致力于实施一种既注重效率又满足本土需求的“跨国战略”。家电领域呈现出这一特点，以海信为例，其在北美市场的运营几乎独立运作；其乔治亚州的总部专门负责针对北美市场的产品研发；随后，这些产品主要由墨西哥的工厂负责生产。
中国企业面临的最大挑战可能是那些对本地市场需求反应迅速、必须实施“多国本地化”策略的领域，例如餐饮、食品和零售业（涵盖电商平台），这些行业在文化差异较小的海外目标市场实现成功的可能性较大。
近期引人关注的实例表明，那些以往并不被看作需要过分突出本土特色的制造业领域，如今却因对东道国市场的深刻投入和长远规划，显现出异乎寻常的扎根发展的坚定意志。雅迪在越南短短五年内实现了两轮融资，旨在构建年产200万辆的生产能力——尽管越南2023年电动两轮车市场整体规模仅有30万台——此外，公司还在当地设立了研发机构，致力于为当地消费者量身定制产品。目前，雅迪部分产品中使用的越南本土零部件占比已高达50%至60%，并且公司计划在2025年将这一比例提升至90%。这些付出让雅迪在越南中高端电动摩托车市场占有率方面跃居至领先行列，成为最为抢眼的品牌之一。
竞争问题：价格优先与价值优先
在沙特首都利雅得巴塔区的数码城一楼，各式各样的电子产品琳琅满目，从耳机到充电宝应有尽有。若你询问柜台前的小伙子“这里有哪些产品产自我国”，他可能会回答“全部都是”。但对他们而言，即便是产自我国的产品，也被划分为两个截然不同的类别：带有品牌标识的与无品牌标识的。安克或绿联品牌的数据线在市场上售价可达25个里亚尔，然而，另一款长度更长的数据线，尽管源自深圳某不知名厂商，其价格却仅需5个里亚尔。这种“两个版本的中国制造”的现象，是全球消费者在今日时常遭遇的情景。
我国企业面临抉择：是优先追求低成本策略以应对国际竞争，还是选择高价值战略以提升全球竞争力？这无疑是一个难以简单回答的难题，也是第三个让人感到棘手的问题。
国际商务领域的专家指出，来自新兴经济体的跨国企业（EMNEs）在国际竞争中遭遇所谓的“双重劣势”：一方面，从市场角度观察，它们不仅是后来者，而且出身较为贫寒，消费者对其产品存在“低质量偏见”；另一方面，从企业内部资源来看，它们的技术基础较为薄弱，创新能力也相对有限。因此，这些公司主要依赖低成本要素和规模效应，通过OEM生产或代理出口等有限的途径融入国际分工。在1990年代中期，我国制造业企业走出国门初期，基本上是依照这一规则行事。然而，时至今日，经过30年的发展，如今在海外竞争浪潮中的中国企业，其竞争策略已经变得多样化且错综复杂。
基于全要素生产率的总成本领先战略
无需隐晦，不论是从全球各地的义乌小商品市场的摊主，还是光伏、新能源领域的领军企业，依赖成本上的优势投身国际市场竞争依旧是中国企业，尤其是制造业企业的普遍做法。按照波特的一般战略分类，这仍旧被划归为总成本领先战略。然而，如今企业所依赖的成本优势与以往相比，已经发生了显著的变化。
2011年，通威集团作为光伏行业的领军企业，生产每吉瓦硅晶电池需动用约3000名工人，而如今仅需100名。得益于经验曲线、技术创新以及管理创新等多重因素，如今熟练的技术工人、产业集群效应、数字化管理以及高效的商业模式，对中国制造的成本优势起到了更为显著的推动作用。即便是那些常遭质疑的平价产品电商平台，也不例外。广州番禺的“希音村”工厂里，工人们的平均月薪介于700至1000美元之间；相较之下，Zara和H&M在东南亚及南亚地区的代工厂，工人的薪资水平却仅在80至200美元。
“最佳价值提供者”战略
依据波特的策略模型，企业在竞争中的定位需要在成本优势与独特客户价值之间做出抉择，这两种策略难以兼顾。随后的研究者们观察到，在现实中确实存在一些企业，它们能够在不断提升运营效率以降低成本的同时，致力于打造具有更高客户价值的产品，并且并不刻意追求过高的品牌溢价。这些企业所采用的策略是一种中和的定位——“最佳价值供应商”。其中，丰田（雷克萨斯）、本田以及索尼等日本企业便是这一战略的典型代表。如今，我们注意到众多中国制造业品牌也秉持着这一定位，而中国家电行业则尤为突出。
中国家电行业的领军企业自20世纪90年代开始迈向国际化，堪称前瞻性的楷模。众多家电厂商在早期便确立了生产成本上的优势，这一优势至今依然显著，并且还在持续增强。以越南空调市场为例，不仅高端的东芝空调由美的负责生产，而且由美的代工的越南本土品牌，其零售价比美的自家的产品还要低15%。
自2010年代起，我国家电企业完成了对欧美成熟品牌的系列并购与整合，并在全球范围内搭建了生产与研发基地。此后，它们开始在“微笑曲线”的两端——技术创新和品牌营销领域发力。特别是在技术领域，自2012年以来，我国家电业的专利申请总量显著超过国际同行，至2021年达到峰值4.45万项，是位居第二的美国企业的26倍。主流企业在智能化、低碳、健康领域领先全球同行。
在品牌领域，众多行业领军企业已建立起包括核心主品牌、自主创立的子品牌以及通过并购获得的品牌在内的复合型品牌体系。即便是在发达国家市场，这些企业也获得了相当的品牌增值效应和市场份额。以意大利市场为例，在多门冰箱领域，市场份额位居首位的品牌是海尔，该品牌以其卓越的品质和公道的价格而受到认可；而在洗衣机市场，占据领先地位的是海尔集团旗下的意大利品牌Candy。
截至目前，我国家电产业已初步实现了从“双重劣势”向“双重优势”的转变。然而，必须承认的是，在“双重劣势”中，关于“品牌源自新兴经济体，难以实现品牌溢价”的问题尚未完全解决，“中国制造”低价的固有印象仍需时间来消除。因此，在海外推广自家品牌时，家电行业的领军企业往往会强调“全球领先的某品牌产品生产商”以及“某品类销量位居榜首”等关键信息，同时弱化其中国企业的身份。
值得注意的是，随着跨境电商的蓬勃发展，众多利基市场中，无数中国供应商凭借对消费者需求的深刻洞察、不断推进的“小步快跑”式技术创新以及可靠的品质，迅速崛起，成为具有较高品牌附加值的“精品卖家”。它们的竞争策略实质上是通过快速推进的方式，跨越了从“双重劣势”向“双重优势”转变的过程，其中佼佼者如安克创新、华宝新能、绿联科技等，均已成功登陆资本市场，成为上市企业。
基于科技与文化附加值的差异化战略
与大约十年前相较，如今涌现的中国出海企业中，增添了一批从一开始便以创新为核心、凭借独特的客户价值参与国际竞争的新生力量。在这些企业中，有一部分通过原创技术脱颖而出，成为了新兴行业的开拓者和领导者，例如在消费级无人机领域开创先河的大疆创新，以及掌握行业90%以上骨传导耳机专利的韶音科技（Shokz）。这些企业大多天生具备全球化属性。其中，一些企业凭借其文化和创意的独特魅力，迅速在海外市场崭露头角，例如潮玩品牌泡泡玛特、游戏公司米哈游以及开发《黑神话·悟空》的游戏科学。尽管这类企业的数量目前还相对较少，但它们无疑是一股充满希望的生力军。
1920年，张謇的状元实业集团在纽约第五大道设立了一家分号，专门销售由苏绣大师沈寿创作的精美绣品。这一举动，据历史记载，标志着中国现代工商企业首次迈出国门。到了2024年的寒冬，中国高端品牌沙涓在同样的街道上展示了其采用西藏氆氇工艺制作的春季系列服饰。与此同时，不远处，百老汇大道上刚刚出现了喜茶在美国开设的首家店铺。新一代的中国远航企业家，在无意中采取了这样的方式，既慰藉了前人的英灵，又延续了先辈的壮志。
