中美关税的缓和，正在激发一轮新的出海热情。
自5月14日起，中美两国将自4月2日起实施的额外关税降至原有水平，贸易形势随即出现回暖迹象。这一变化在航运领域尤为明显——美国航线运力需求在短短一天内急剧增长。据贸易监测机构提供的数据，从中国至美国的集装箱运输预订量激增，增幅高达近300%。这一增长趋势也促使航运价格攀升，5月14日，北方国际集装箱运价指数（天津至美西航线）大幅上涨，涨幅超过11%。
马士基公司这一全球航运业的巨头，其首席执行官克拉克（Clerc）在最近的财报会议上透露，近期内，公司已将中美航线20%的运力调配至其他航线。然而，随着贸易紧张局势的“降级”，可能会引发“追赶效应”，届时，采购订单的大门将再次敞开。
但是另一面，热闹背后掩盖不住阴影。
实际上，自2025年始，全球经济正面临一个充满变数与混乱的临界点。
特朗普实施的关税政策打破了全球贸易的既定格局，同时，国际市场也呈现出不稳定和难以预测的趋势。
以美国为例，今年第一季度其国内生产总值环比减少了0.3%，这一数据创下了自2022年以来的最低点。此外，民众的消费信心同样呈现下降趋势，占据美国经济总量约七成的个人消费支出增速，已由去年四季度的4.0%下滑至1.8%。美国经济和政策研究中心的创始人Dean Baker甚至大胆预测，第一季度可能标志着美国经济衰退的序幕。
欧盟作为另一发达市场的表现，引发了更深层次的忧虑。尽管欧元区在2025年第一季度实现了GDP环比增长0.4%，增速较去年第四季度的0.2%有所提升。然而，从更长的时间跨度来看，2024年全年欧元区GDP同比增长仅为0.7%，这一增速明显低于美国的2.8%。其背后的主要原因是德国经济的持续低迷，2024年GDP甚至出现了0.2%的萎缩。从内部观察，西班牙的国内生产总值年增长率高达2.8%，位居欧元区之首；而法国和意大利的增长率分别为0.8%和0.6%，目前南欧地区依然是欧洲经济中的亮点所在。
在我国邻国日本，2025年第一季度国内生产总值（GDP）较前一季度的环比下降了0.2%，若换算成年率（年化）则显示下降0.7%。这一降幅与前一季度2.4%的增幅形成了鲜明的对比。更为严重的是，日本正遭受通货膨胀的困扰，今年4月份，日本市场上5公斤装大米的平均价格已攀升至创纪录的4214日元，折合人民币约为216元。
除此之外，我国最大的贸易伙伴——东盟，其表现亦不尽相同。在越南，2025年第一季度的国内生产总值（GDP）同比增长达到了6.93%，创下了自2020年以来同期的最高增速，然而，这一数据较2024年第四季度的7.55%有所减少。而在印度尼西亚，今年第一季度的GDP同比增长为4.87%，略逊于预期的4.91%。进口增速较之前显著下降，从10.36%大幅减缓至3.96%，这一变化揭示了国内购买力的下降趋势。与此同时，马来西亚在2025年第一季度的国内生产总值（GDP）同比增长率达到了4.4%，虽然这一数字低于市场普遍预期的4.8%，但其在国际贸易领域的表现依然十分强劲。
长期来看，种种变化将深刻影响中国企业出海国别的选择。
经过增略咨询对中国企业海外发展历程的持续跟踪调查，目前我国企业海外拓展的胜率不足两成。在如此低的成功概率面前，如何避免陷入陷阱成为了企业在制定海外战略时必须优先考虑的关键因素。
企业在拓展海外市场时，通常会遭遇八大挑战：涉及国家选择、市场拓展、客户关系、产品开发、人才招募、合规经营、工厂建设以及劳工问题。在这些挑战中，国家选择问题尤为关键，它不仅是首要的，也是最为关键的挑战。一旦国家选择失误，便可能直接导致企业在海外市场的战略布局遭受重创。
在增略咨询的创始人向国华所著的《出海增长战略》一书中，对海外拓展的国家选择进行了深入的剖析。接下来，霞光社将根据该书内容，为读者阐释为何国别选择被视为出海的首要步骤，同时也是最为关键的一环。
一、识别各国差异，在不确定中找确定性
国际局势纷繁复杂，全球政治、安全与经济版图正处在一个微妙的不稳定平衡状态，各国间既有深化合作的强烈愿望，又在多个层面面临不容忽视的竞争和对立，国际关系呈现出越来越复杂和不确定的趋势。面对这样的形势，中国出海企业必须准确把握时机，依据海外市场的动态变化灵活调整其出海战略。
美国政策的走向、贸易策略的调整以及货币政策的变动，对中国出海企业的成长产生了显著影响。美元的升值导致中国企业融资成本上升，同时，美国对科技的封锁以及供应链的“近岸化”策略，迫使我国企业加快技术创新和全球供应链的优化调整。此外，高关税和贸易协定的排他性，也削弱了我国企业在美市场的竞争力。
然而，全球多极化的发展步伐正在加快，像印度、巴西、南非等新兴经济体在国际舞台上扮演的角色日益显著。金砖国家（BRICS）以及东盟等多元合作平台为全球治理带来了新的活力，这些国家已不再是某个大国的附庸，而是作为独立一员参与全球事务。
美欧日韩等市场经济增长速度放缓，与此同时，发展中市场的经济却呈现出迅猛增长态势，这使得全球经济格局正发生着微妙的变化。在此背景下，中国企业若能准确把握不同国家的特点，对于其制定海外发展策略具有至关重要的价值。
下面我们来看三类非常典型的区域或国家的市场情况。
1. 最热门的出海区域之一——东盟
东盟成为中国企业出海首选地，主要因为三个关键因素：
市场前景广阔，发展潜力巨大；截至2024年，东盟地区人口数量已达到约6.7亿，预计到2027年，总人口数将超过7亿。该地区人口呈现年轻化趋势，30岁以下的人口比例超过一半，这一特点为消费市场带来了持续的增长动力。
经济势头强劲，各国共同进步，2023年，东盟十国的国内生产总值合计达到了3.88万亿美元；近年来，这些国家的经济增长率持续稳定在4%至6%之间；同时，东盟各国正积极深挖数字经济的潜力，并加快数字化转型的步伐。
2013年，我国正式提出了“一带一路”战略，这一举措有力地促进了中国与周边国家共同体的构建。同时，该战略的提出也显著增强了中国与东南亚国家及邻近国家的经济交流，极大地推动了基础设施的建设以及区域间的互联互通。在2020年，我国同东盟各国及邻近国家共同签订了一份名为“区域全面经济伙伴关系协定”（RCEP）的重要协议，此举成功打造了亚太地区规模最大的自由贸易区，从而有力地推动了该区域的经济一体化进程以及贸易的自由化水平。
通过上述分析，我们可以发现，在挑选出海的目的地时，最关键的考虑因素包括：人口因素（它影响着未来的发展潜力）、经济状况（它决定了当前的增速）、以及政策环境（它影响着生存的条件）。
一个典型的案例是极兔速递。
自2015年成立以来，极兔在短短数年间便实现了快递业务的广泛布局，覆盖了包括中国、印度尼西亚、越南、马来西亚、泰国、菲律宾、柬埔寨在内的多个国家和地区。截至目前，该公司在东南亚市场的份额已达到28.6%，并连续多年稳居首位。
极兔是如何取得成功的呢？
洞察行业难题，塑造独特的竞争优势：伴随着东南亚电商领域的迅猛发展，网络商品交易的比例持续攀升。然而，彼时印度尼西亚的常规物流企业，在服务质量和效率上未能跟上电商的步伐，暴露出众多问题，无法满足商家与消费者的期望，诸如上门取件需额外付费、物流路径无法实时查看、配送周期过长、节假日暂停服务等。极兔公司凭借免费上门取件服务、物流跟踪查询功能、实现隔日或当日送达、全年不休等显著优势，迅速在市场上崭露头角。
李杰，作为极兔的创始人，为了迅速打开印度尼西亚市场，将自己在中国的物流行业竞争经验进行了复制。他特别注重本土化运营策略，在印度尼西亚的总部，中国员工仅有十余人，这一举措有效解决了许多出海企业面临的“水土不服”难题。紧接着，极兔借助OPPO在印度尼西亚的分销渠道，迅速搭建起了覆盖全国的物流网络。
极兔致力于构建一个所向披靡的组织架构：其创始人团队主要源自OPPO及步步高集团，他们拥有相同的企业文化以及一致的价值观。李杰作为公司的重要成员，展现出了卓越的领导力，善于发现和运用人才，同时注重利益的合理分配。极兔在印度尼西亚取得的辉煌成就，离不开团队的高效执行力以及在当地的创业积累。
极兔在印尼取得的成就，为中国企业走向国际市场提供了宝贵的借鉴：企业需重视本土化运作，深刻洞察当地消费需求，并借助数字化手段和电商平台迅猛发展的势头来促进业务增长，此外，通过提供高性价比的产品和服务来赢得市场竞争优势。这一案例显示出，战略的灵活调整、把握当地发展机遇、提高运营效率，是中国企业在海外市场取得胜利的关键因素。
2. 令人流连忘返的热土——非洲
非洲人口位居全球第二，总数达到14.6亿，占全球总人口的16.7%。同时，非洲人口呈现年轻化特点，其中约60%的人口年龄在25岁以下，预示着未来劳动力市场将迎来大量新增力量。据预测，到2050年，非洲的国内生产总值将突破10万亿美元，届时非洲将成为全球经济增长的重要动力。强劲的经济势头和人口增长速度，预示着非洲在未来30年内将迎来一片蓬勃发展的繁荣景象。
在非洲大陆，传音手机公司广为人知。起初，这家在国内并不为人所知的公司，巧妙地运用产品特性对市场进行了细致划分。通过在局部市场打下坚实基础，它成功地实现了从区域市场到全球市场的飞跃。
传音公司，简称为传音，于2006年正式成立，其总部设于深圳。自公司创立以来，它经历了迅猛的发展与扩张过程。2008年，传音正式踏入非洲市场，随后在2018年便成为该地区智能手机出货量位居首位的品牌。进一步地，到了2021年，其智能手机的全球出货量排名达到了第五位，因而被誉为“非洲手机之王”。传音在非洲市场取得成功的因素有：
例如，推出四卡四待功能：在咱们国内，鲜有人知四卡四待这一概念。然而，在非洲，由于通信网络覆盖不全、通话信号时常不稳定，加之各通信运营商的基站分布各异，导致某些区域A运营商信号强劲，而另一些区域则需依赖B运营商。此外，不同运营商间的跨网通话费用较高，因此，非洲的人们普遍倾向于办理多张电话卡。这种现象在非洲市场上独具特色。
例如，针对非洲地区民众对音乐的热爱，尤其是对歌舞的狂热追求，无论是街头巷尾的餐厅还是酒吧，只要歌声响起，总能吸引众多民众聚集门外，欢歌热舞。为了迎合这一独特的消费偏好，传音手机特别研发了适配非洲音乐风格的外扩音响功能，并且打造了音乐流媒体播放平台，该平台现已成为非洲地区最大的音乐流媒体服务提供商。
此外，特别为深色皮肤用户设计的拍照特性；针对非洲地区高温环境而研发的耐高温和抗汗腐蚀能力；因应非洲地区电力供应不稳定性而推出的超长续航功能；以及为应对非洲方言众多而提供的多语种和小语种支持功能。从技术层面分析，这些功能并不复杂，然而，正是这些充满本土化特色的功能，深深地吸引了当地消费者的心。
众多出海企业普遍认为，自家的产品技术领先，具有众多优势，海外市场对他们而言不过是降维打击的领域。因此，他们往往沿用固有思维去审视当地市场，然而，市场却并未对他们抱以认可。以传音为例，它如同早期的华为，擅长洞察客户痛点与需求，专门研发定制化产品，实施差异化竞争策略，最终在非洲市场成功扎根。
传音控股旗下拥有Tecno、Itel等三大知名手机品牌，在非洲地区广为人知。这些品牌针对非洲市场的多样化需求，推出了不同价位的手机产品：Tecno和Itel专注于制造高端及中端智能手机，主要服务于工薪阶层及经济条件较好的学生群体；而Itel则专注于生产价格亲民的低端智能手机，主要面向老年用户及预算有限的消费者。
3. 小而美的独特市场——小国家
小国家一般指的是那些地域面积不大、经济规模有限、人口数量不多的国家，例如非洲的毛里求斯、纳米比亚、博茨瓦纳，欧洲的挪威、爱尔兰、冰岛，以及亚洲的新加坡、卡塔尔、科威特等。这些国家在全球贸易中所占比例通常较小，经济结构相对薄弱，同时面临较高的自然灾害风险。然而，对于我国出海企业而言，这些小国却拥有其独特的吸引力。
小国市场通常难以吸引到国际大型企业，故而竞争程度较低，尤其在某些消费品和基础设施建设等领域表现得尤为明显。此外，小国政府普遍对外资持开放态度，旨在通过引进外资来推动本国经济的增长。塞尔维亚虽为东欧地区的一个小巧国家，却扮演着东西方交通要道的核心角色，并且是欧亚经济往来的重要纽带，由此吸引了众多中国企业前来投资。此外，塞尔维亚还向中国企业提供了税收减免、简化行政手续等优惠政策支持。
市场需求清晰明确，非常适合本土化运营；在小国，经济常常处于迅猛增长或是消费水平提升的时期，消费者的需求集中且目标明确，我国企业能够通过迅速对接当地的具体需求，比如提供价格合理、品质优良的商品，从而快速在本地市场占据有利地位。比亚迪进军马耳他市场，不仅推出了符合当地消费者需求的电动车，还依托当地代理商及服务中心，为消费者提供全方位的售后服务和技术支持。为鼓励电动车普及，马耳他政府更是对比亚迪的项目给予了税收减免和财政补助，这一举措极大地推动了电动车在当地市场的推广。
品牌知名度提升难度较小，市场教育费用亦较低：在小范围内，企业较易提高其品牌知名度。借助市场营销和推广活动，企业可快速塑造品牌形象，赢得当地消费者的信赖。此外，在小市场中进行市场教育与推广，所需成本相对较少，有助于有效提升消费者对新产品认知与接纳程度。
相较于那些规模庞大的国家，小型国家的市场竞争和文化隔阂相对较少，政策环境也更为宽松。这使得我国企业能够借助灵活的市场策略，以较低的成本和风险顺利进入当地市场，并快速克服市场壁垒，达成企业战略目标。鉴于此，那些对风险较为敏感的企业或那些市场准入门槛极高的行业企业，完全能够把握这一市场机遇，将小国视为海外拓展的首选之地。
华为所涉及的通信领域，其市场进入的门槛相当之高，若缺乏知名品牌和产品实力，便难以进入某些大国的市场。在这些国家，客户甚至对免费赠送的设备都不感兴趣，更不用说进行销售了。因此，从小国家开始突破，便成为这类企业走向国际市场的首选策略。
踏入小国并非一马平川，出海的企业仍需做好历经艰辛的准备。以华为在非洲小国毛里求斯的市场拓展为例，这便是一个典型的成功案例。
毛里求斯位于非洲东部，是一个岛屿国家，其人口数量约为126万，国土面积达到2040平方千米。在2023年，该国的国内生产总值（GDP）大约为144亿美元，而人均GDP则约为11420美元。毛里求斯在非洲国家中经济发展较为突出，其经济支柱包括旅游业、纺织业、制糖业以及金融服务业。它作为世界知名的旅游目的地，与马尔代夫和塞舌尔并称，被誉为印度洋上璀璨的三大瑰宝。
华为进军毛里求斯市场之初，当地的主要运营商仅毛里求斯电信与Emtel两家，然而它们对华为的态度普遍冷淡。历经两年的艰辛等待，华为终于迎来了转机：在毛里求斯东部560千米远处的罗德里格斯岛上，大约有108平方千米的土地，居住着四万名居民，但该岛却始终缺乏通信信号。Emtel 需要西方通信企业协助在岛上设立数个基站，以便满足岛上居民日常通讯需求，然而这些企业均以成本高昂为由予以拒绝。最终，Emtel 不得不转向华为寻求帮助。
华为深知这份合同质量堪忧，客户资金有限，而设备、运输及安装的费用几乎超出了客户预算的两倍，无论谁承接都将面临亏损。然而，这却是进入毛里求斯乃至整个非洲市场的绝佳契机，华为毅然决定不惜一切代价，争取到这份订单。
客户于2004年开启了全国范围内的无线3G网络建设项目招标程序，并主动邀请了华为参与竞标。华为在众多西方竞争对手的包围中脱颖而出，最终成功赢得了招标。
实际交付阶段，客户所辖基站未能满足施工要求，导致停工情况尤为突出；同时，岛屿上频繁的台风天气，使得原定三个月的工期不得不延长至一年。岛上生活环境极为恶劣，生活必需品全依赖主岛通过海运补给，台风来袭时，居民们只能日复一日地以面包为主食，这也使得岛上的物价水平异常高昂。结果，最终的决算费用比原先签订合同时的预估成本高出整整50%。华为并未诉苦，而是凭借其勤勉认真的工作态度赢得了客户的信任，成功部署了其在非洲的首个无线3G网络项目。自那时起，华为在毛里求斯的市场表现优异，每年都能签订价值数千万美元的订单。
毛里求斯的发展历程为华为进军全球市场提供了宝贵的借鉴与警示。即便是在普遍认为最具突破潜力的非洲市场，华为也遭遇了诸多挑战。即便是面对像毛里求斯这样的非洲小国，华为也未能一蹴而就实现突破，反而需要从更小的岛屿（罗德里格斯岛）入手，甚至需要承担亏损。
二、通过三个问题，选对出海国家
国家选择影响着企业全球化的战略部署，这一步对企业成功进军国际市场至关重要。此时，我们必须深入思考以下几个问题：
先突破两三个重点国家的市场，还是到更多的国家试试运气呢？
先从相对容易的亚非拉市场做起，还是从更难的欧美市场做起呢？
先做国内同行已经耕耘成熟的国家，还是错位竞争去新的国家呢？
……
实际上，这些问题并无统一的解决方案。各行各业、市场竞争态势、海外拓展目标、管理层的决策特点、当前的发展阶段以及资源状况等因素，共同影响着各国别选择的标准。
那么，国别选择的标准和决策因素是什么呢？
1. “先易后难”还是“先难后易”？
亚非拉市场的对外资限制通常较少，政策环境较为宽松，多数政府都积极支持外国企业进行投资。在这些市场中，经济发展势头迅猛，市场需求旺盛，竞争程度相对较低。此外，中国与这些地区的外交关系通常保持良好，使得中国企业能够快速把握市场机遇。在亚非拉国家，运营成本（包括劳动力、土地等）相对较低，这对于中小企业或资金规模有限的企业来说，是一个进行初期尝试的理想选择。
欧美、日韩、澳等地区的市场较为成熟，竞争亦颇为激烈；政策法规执行严格，特别是在技术、环保和数据保护等领域，对企业合规性提出了较高要求。企业需拥有充足的合规资源。欧美消费者对品牌形象和企业文化有着较高的期待，我国企业若欲进入当地市场，不仅需花费较长时间打造品牌形象，还需深入了解并适应当地的文化和法律环境。
市场特点与约束条件在这两者间存在显著差异，因此，企业依据自身状况，理应能够较为轻松地挑选出适宜其发展的市场空间。
海尔实施了“由难转易”的战术，优先进军技术门槛高、竞争态势激烈的成熟市场，例如美国和欧洲等地，此战术让海尔在海外市场的拓展上积累了宝贵的经验，便于其在后续市场拓展中更加得心应手；与此同时，TCL则选择了“由易转难”的策略，起初进入的是发展中国家市场，待积累了充足的经验和资源后，再逐步向发达国家市场拓展，这种策略使得TCL能在较低风险的环境下深入理解和适应国际市场。
华为是怎么做的呢？
1996年，华为踏出国门之际，仅是一家规模适中的企业，在国际舞台上鲜有影响力。彼时，华为出海依旧秉持着在国内市场所运用的“循序渐进”策略，依靠卓越的服务和性价比高的产品，率先踏入发展中国家的市场。这些新兴市场电话普及率不高，进入门槛较低，消费者对价格更为敏感，且往往被西方的大型企业所忽视。在亚非拉地区深耕细作超过十年，直至2009年，华为才实现了对欧美市场的全面性突破。
企业在挑选目标市场时，需综合考虑行业特性、市场发展前景、政策法规以及文化契合度等因素进行全面考量。对于初次涉足国际市场的企业，一般推荐先从较为简单的市场着手，这样有助于积累经验和资源，随后再逐步拓展至更为复杂的市场；而对于资金雄厚、产品竞争力强或品牌影响力较大的企业，则可以直接尝试进入欧美市场。
换言之，那些竞争力相对较弱的企业更适宜采取“先易后难”的策略，而那些竞争力较强的企业则可以选择“先难后易”的路径。
2. 先突破重点市场，还是“广撒网，多敛鱼”？
我们服务过的很多企业，在初次出海时都是选择后者。
那些成立超过二十载的船运公司，其海外业务已遍及数十个国家和地区，原本以为它们在国际市场上的表现应当相当出色。然而，经过对它们近十年海外业绩数据的细致分析，却发现实际情况却是“散落在各个国家、各个市场、各个订单上的零星业绩”。这些企业在多数国家普遍存在“三年无收益，一旦盈利便连年丰收”的现象，业绩波动极大，“丰收年”与“歉收年”交替出现，几乎完全依赖于偶然的机会。
出海企业理应摒弃投机取巧的心态，集中精力攻破两三个关键市场。之所以如此，是因为在初期阶段，若能优先锁定两三个具有战略意义的重点市场（例如那些经济规模庞大、市场需求旺盛的国家），企业便能高效整合人力、资金以及运营资源，从而更好地适应当地市场环境，迅速建立起竞争优势。此外，这些战略重点国家在某些局部区域还扮演着“中心国”的角色。提及东南亚地区，人们通常会联想到新加坡或是印度尼西亚，这两个国家被视为该地区的核心国家。一旦成功占据这些核心国家的战略地位，进一步开拓整个区域市场便会变得相对简单许多。
“广撒网”的战术遭遇了较高的不确定性，特别是在政策、文化及市场存在显著差异的各国，这可能会造成投入与产出不成比例，同时企业也难以对策略进行有效调整。相较之下，集中突破的战术则能有效地避开风险较高的国家，并且使企业能够从成功的市场中汲取经验。
因此，在初期阶段，有针对性地挑选两三个关键市场进行细致的布局，这对出海企业的稳定成长大有裨益。华为在海外市场的拓展过程亦是如此。
1996年，华为正式踏出国门，着手开拓俄罗斯市场。然而，直至五年后的2001年，其销售订单才实现了1亿美元的突破；到了2011年，销售订单额更是攀升至16亿美元，俄罗斯由此成为华为海外业务中的一个重要“粮仓”。
打开俄罗斯市场的大门后，华为趁势拓展至周边诸多国家，成功实现了从单一市场向多国市场的战略跃迁。
3. 先做成熟市场，还是错位竞争新市场？
挑选那些国内同行已经深耕细作且成果显著的国家，企业能够迅速融入当地市场，降低初期摸索的代价；同时，市场的基础设施较为完备，行业规范和市场需求也较为明确，风险得到有效控制。此外，国内同行的成功经验为后续企业提供了宝贵的借鉴。然而，一旦踏入这些成熟市场，企业不可避免地要直面国内同行及国际企业的激烈竞争，唯有具备鲜明的差异化战略优势，方能在竞争中脱颖而出。
挑选成长中国家作为竞争策略，即指向那些国内同业尚未充分开拓或深入挖掘的领域，这样企业就有可能享受到更显著的市场领先优势。在这些领域，企业面临的竞争压力相对较低，能够迅速把握市场机遇，并较早地塑造品牌知名度。尽管如此，新兴市场的规章制度尚不健全，政策变动风险较高，同时市场需求也具有较大的不确定性。企业或许需加大资源投入以促进市场成长，在此过程中，它们还将遭遇更大的市场风险以及运营上的种种挑战。
因此，对于规模较小、整体实力不足且系首次涉足国际市场的企业，建议模仿国内行业领军企业的做法，全面复制其海外拓展策略，遵循尽量减少失误和降低学习成本的方针，力求以较低的风险和成本实现国际化发展。
企业若具备卓越的综合实力和独特的竞争优势，宜考虑前往其他国家开展差异化竞争，以拓展新的市场版图。在新的市场环境中，积累充沛的市场竞争力、品牌知名度和管理效能，待时机成熟后，再重返成熟市场的竞争行列。
企业在进行资产投入时挑选国家，需着重考虑那些经济增速迅速、市场需求旺盛、竞争压力较低、市场进入门槛不高、劳动力成本较低且员工技能水平较高的国家，同时还要关注那些营商环境优越且税收优惠政策明显的国家。众多国家适宜采取轻资产运营模式，其中包括印度、巴西、俄罗斯和马来西亚等地，企业在挑选时需充分考虑自身业务特点及目标市场的具体要求。
三、结语
企业在制定国际战略时，国别的挑选至关重要。从宏观战略层面来看，企业既要认识到国际关系的复杂性，又不能因此受限。在挑选海外市场时，应将其看作是塑造全球战略布局的核心要素。各国在全球经济中的地位和作用不尽相同，有的国家可能成为企业进军区域市场的跳板，而有的国家则可能成为企业获取尖端技术和创新资源的关键基地。
企业在进行国别选择时，应具备长远的视角，不应仅仅因为市场的短期波动而轻易变动目标国家。相反，企业应当依据全球产业发展的趋势，聚焦于那些拥有持续发展潜力的国家。这包括关注新兴市场国家的崛起所带来的机遇，以及深入挖掘发达国家已经成熟市场的价值。
企业若要在海外拓展，必须将选择目标国家的决策提升至战略层面。需精确识别各国独有的特点与潜在商机，以此在全球范围内稳步前行，最终达成全球化战略的宏伟愿景。
